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ITコンサル企業での人事制度改定PJ（等級・報酬・評価）
改定背景
・人事評価制度が作り込まれていたり、賃金制度が複雑化している一方で社員への制度理解は不十分
・設計内容を日々の制度運用で活かしきれていない
・個人のパフォーマンスの強みになっており、会社の育成の仕組みや組織力の強みとなっていない
制度改定の狙い
・制度を極力シンプルに、社員に対して分かりやすい制度へ
・日々の業務遂行と職能育成、評価運用、配置、社内登用など人事施策へ結びつけるために、管理職のマネジメント教育・部下育成力を強化する
・個人主義から脱却し、会社の事業成長を社員全員が当事者となって組織貢献意欲を高める
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バイオベンチャーの医療系製造メーカーM&Aに伴う職能資格制度の賃金制度改定・手当項目の見直しPJ
M&Aに伴う職能資格制度の賃金制度改定・手当項目の見直し
賃金カーブの見直し（若手よりも、中高年に手厚い給与設計）
18歳から40歳まで昇給スピードが遅い。そのため優秀な若手社員であっても年功型の制度設計であるため、昇格させるまで時間がかかってしまい、待遇面の不満から離職してしまう恐れがある。
中年以降の非管理職は月例給与実績でみると管理職以上の給与水準まで上昇しているなど、過去のの制度改定に伴う、調整給の上積み分で上位資格者の人件費の高止まりが見受けれた。
手当項目の見直し（職種に応じた手当項目の個別対応）
世帯手当など生活保障の意味合いで支給している手当に加え、事業本部ごとの職種に対する給与水準を調整するために、手当項目が増えており13項目も存在。
営業職は転勤・帰省、外勤、MR手当など、研究開発職は裁量労働手当、製造ラインスタッフには勤務形態や事業所特性に応じた手当支給といった、独自手当支給しており、事業本部間の給与格差が大きい状況だった。
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東証一部上場の老舗大手機械メーカー
概要
東証一部上場の老舗大手機械メーカー (売上高900億以上、従業員数2,700名以上）にて、グループホールディングス化に伴う組織再編の流れで、中核事業会社3社の人事制度改定に取り組んだケース。
前段としてM&A・アドバイザリー部隊が財務・法務的な観点でDDを実施。HDと事業会社間の人事交流・配置転換など、将来的なPMIを見据えた人事組織領域のDDを実施。
等級・報酬・評価など基幹人事制度に留まらず、採用戦略、人材戦略、要員計画、タレントマネジメントの領域までトータルサポート。
導入背景
✔︎ グループホールディングス化は経営会議ですでに意思決定されていた状
況。
✔︎ 自社だけで中核事業会社の企業価値、資産価値が評価することが難しく外
注。
✔︎ 過去に事業買収・吸収を経て組織化されてきた経緯があるため、各社の人
事制度は処遇、待遇、評価軸もバラついており、HDと事業会社とのランク
のレベル分け・整合性が整理されていない状態。
改定の狙い
✔︎ 事業会社の競争優位性を再定義しながらも、HD人事として集約すべき役
割・組織機能を明確化して、新たな組織再編図を提示すること、またHD体
制移行の強みを打ち出すこと。
✔︎ 事業会社3社で似て非なる実態も考慮したうえ、HD人事制度に片寄せして
いけるのかを検討・制度構築すること。
新たな課題
✔︎ 事業部単位で導入したジョブ型制度の職務要件の作り込み、および制度運
用を事業部門責任者へ浸透〜定着化させていくこと。
✔︎ 新たに再定義した事業会社独自の強みを活かした営業戦略の見直しと収益
強化。
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トヨタ系列の自動車販売店
概要
トヨタ系列の自動車販売店 (売上高140億円、従業員数300名以上）にて、全社経営改革プロジェクトの一環として、 KPIマネジメントを基軸とした基幹人事制度の抜本的な改定に取り組んだケース。
従来は、経営効率を重視してきた経営スタイルによって全国販売店の中でも優秀ディーラーとして度々受賞歴あり。
一方で従業員待遇改善、労務管理、コンプライアンス強化など、人事の守りの要素が色濃く反映された背景によって経営者が人事制度改定を意思決定された。
導入背景
✔︎ 直近で労務問題が生じていたため、全社としてコンプライアンスの意識を
高めたいとの要望があり、ただし生産性の向上も同時に図りたいとの要望
があり。
✔︎ 日々追うべき重点項目が多すぎて、成果に繋がる活動の絞り込み・拠点内
での人材教育も属人的なマネジメント手法でなされている状況。また評
価項目と実務でのパフォーマンスが一致していない状態。
改定の狙い
✔︎ エンジニアを中心とした長時間労働の是正、法令遵守意識の強化、優秀エ
ンジニアへの待遇改善やベースアップなど、営業職偏重ではなく、積極的
に他職種への待遇改善を推し進めること。
✔︎ 経営戦略から落とし込んだ拠点別採算に基づく、経営計画の策定および労
働分配率や工賃稼働率などのKPIマネジメントでKGI達成を目指してもらう
ようにマネージャー教育を進めること。
新たな課題
✔︎ 非正規社員の人事制度の検討や役職定年延長を踏まえた、中高年者の役
割・職務・報酬テーブル設計、評価をどのように取り扱うのか、団塊ジュ
ニア世代への対応を検討する。
✔︎ 本社間接部門、営業部門、サービス部門など部門間を超えた責任者同士の
横連携強化を促進する。
✔︎ 労務問題による風評被害から採用競争力の低下、社員定着率の低さを是正
する。 -
日産系列の自動車販売店
概要
日産系列の自動車販売店 (売上高110億円、従業員数280名以上）にて、自動車メーカー推奨の人事制度はあったが、自社のローカライズした制度構築に着手したいとのご要望を社長・経営幹部からいただき、経営管理体制の見直しを図ったケース。
制度改定の背景として、幹部候補生育成プログラム、車検入庫強化による店舗マネジメント強化など複数のプロジェクト案件でお付き合いした後、人材育成と人事制度を連動させたいとのニーズを伺い、経営会議のファシリテートを務めながら幹部育成も実施。
導入背景
✔︎ 店舗マネジメント強化や中堅社員向け研修の取り組みを経て、個人の能力
やパフォーマンス成果にフォーカスした経営メッセージを人事制度上でも
伝えていきたいとの要望が経営者、経営幹部にあり。
✔︎ 社内登用は中間層のダブつきが多く、年功重視であるため抜擢人事をしづ
らい状況。20〜30代若手社員の定着率の低さも課題。
改定の狙い
✔︎ メーカー推奨人事制度は年功的運用を重視した能力主義だったので、成果
や役割も踏まえた制度移行を進めること。
✔︎ 賃金カーブも若手に手厚く、40代後半以降は実力主義の報酬形態へ見直し
を図り、同一商圏内での採用競争力の強化、有望な若手社員の抜擢人事を
積極的に進めること。
新たな課題
✔︎ 新人事制度運用と合わせて、自社が主導となり、店舗マネジメント改革を
推し進めること。
✔︎ 抜擢人事を行うために、次期管理職候補生に実績を出してもらうこと。
✔︎ 定年間近な中高年社員に対する定年退職者の役割や職務、処遇の見直し。 -
大手商社傘下の輸入車ディーラー
概要
大手商社傘下の輸入車ディーラー事業 (売上高190億円、従業員数240名以上）にて、親会社である商社が国内の自動車販売権を事業買収した後、経営効率を高めるためにインセンティブ制度・報奨金制度の引き締めを行い、総人件費をコントロールしたケース。
優秀セールスの営業手法をベンチマーキングし、望ましいパフォーマンスから評価項目の見直し、報酬制度への反映までを支援した取り組み。商社から出向された経営者が業界知見が乏しく、業界水準や業界特性を踏まえて評価制度の見直しを実施。
導入背景
✔︎ 経営陣の交代直後であったため、従業員から経営陣に対する不信感が拭え
ていない状況下。ドラスティックな人事改革を推し進めるリスクも洗い出
しながら、業界知見があるコンサルと慎重に対応し、報奨金制度・インセ
ンティブ制度の大幅な見直しを図りたいとの意向あり。
✔︎ 総額人件費は予算上で大幅な削減を余儀なくされている状態。
改定の狙い
✔︎ 輸入車ディーラー特有の報酬制度である、報奨金・インセンティブ制度の
占める賃金構成比率の高さを是正すること。
✔︎ 発揮しているパフォーマンスと個人の年俸が見合っているのか、新たな評
価項目を導入することにより、待遇の妥当性を担保し、報酬水準の見直す
方針策定を速やかに進めること。
新たな課題
✔︎ セールススタッフによって顧客との信頼関係構築、提案力、アフターフォ
ロー力など営業力のバラツキが明らかになったため
✔︎ セールスステップ毎の対応フローの見直しや営業マネジメント手法の見直
しが必要。
✔︎ 経営陣と従業員との距離感を縮める対話の機会創出が必要。