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【事業再生・PMI】赤字事業統合によるグループ会社の最短黒字化
■ プロジェクトの目的
既存の赤字事業部と、M&Aによって取得した赤字企業を統合したグループ会社の早期再生、および経営基盤の抜本的刷新。
■ 体制・人数
60名
■ 自分のポジション・役割
グループ会社取締役COO
経営陣の一員として、統合後の混乱期における最短再生戦略の策定、および実務全般の指揮を担当。
■ 目的を達成する上での課題
凄惨な失敗から導き出した「負け筋」の特定
再生にあたり、私は自身の過去の「新人時代の挫折」「強引な管理による組織崩壊」「仕組みの形骸化」という3つの痛恨の失敗体験を冷徹に分析し、本プロジェクトにおける「負け筋」を特定しました。
● 収益構造の欠陥： 属人化した営業スタイルにより、集客・商談・利益率のすべてにおいて再現性が欠如。
● 組織の断絶： 営業、マーケティング、商品部が個々に機能し、一貫した顧客価値を提供できていない機能不全の状態。
● 承継のリスク： 仕組みが特定個人に依存しており、組織改編や担当変更のたびにパフォーマンスが低下するリスク。
■ 課題に対して取り組んだこと
一気通貫の「自走型」仕組み化の徹底
話術や精神論を一切排除し、誰が担当しても成果が出る「情報の配置」と「プロセスの設計」を断行しました。
● 業態の転換（BtoCからBtoBへ）： 従来の店舗をBtoBメインのショールームへと再定義。
スタッフを「コンシェルジュ」化し、顧客の思考と体感を軸とした「共創営業戦略」を構築。
● 部門横断の仕組み（一気通貫の設計）： 営業・マーケティング・商品部の3部門を「共有シート」で連結。
顧客の声を商品開発と販売戦略に即座に反映させる、一気通貫の戦術を導入した。
● 永続性の確保： 自身の過去の失敗である「属人化への回帰」を防ぐため、業務の全工程を言語化・マニュアル化。
仕組みそのものが自律的に稼働し、後継者が誰であっても事業を継続できる状態を構築した。
■ ビジネス上の成果
統合後わずか1年での黒字化達成
● 圧倒的スピードでの再生： 統合時の累積赤字を払拭し、就任からわずか1年で完全黒字化を完遂。
● 自走型組織の確立： 「集客から継続顧客化」までのプロセスが仕組みとして定着し、特定のスタープレイヤーに頼らずとも安定して成果を出し続ける強靭な組織へと変貌させた。
● 部門連携の最適化： 3部門の密接な連携により、営業サポート体制と顧客満足度が大幅に向上。 -
エステティックサロンのM&A後における事業再生と最短黒字化
■ プロジェクトの目的
M&A後の経営統合（PMI）局面における、エステティックサロン事業の抜本的な再生および最短期間での黒字化。
■ 体制・人数
30名
■ 自分のポジション・役割
営業戦略強化コンサルタント（事業再生戦略設計）
最短黒字化戦略の策定を筆頭に、集客から商談、リピートまでを現場が自動で行う「自走型組織」の構築、および人事・コスト構造の再設計を指揮。
■ 目的を達成する上での課題
M&A後に顕在化した構造的欠陥
買収後の組織において、運営のすべてが個人の感覚に依存する「属人型」となっており、集客・成約の再現性が完全に失われていました。
また、人件費構成や仕入れコスト、立地戦略が利益を圧迫し、健全な経営継続が困難な「負け筋」が至る所に存在する状態でした。
■ 課題に対して取り組んだこと
不確実性を排除する「勝てる仕組み」の導入
現場の「話術」や「気合」に頼ることを一切捨て、利益を出すための「情報の配置」と「プロセスの設計」を徹底しました。
● 運営・商談の仕組み化： 資料請求から商談、施術時の「共創コミュニケーション（顧客とのゴール共有）」に至るまで、成約を必然とする型を構築。
● コスト構造の外科的修正： 不採算店舗の撤退・移転、仕入れ値の徹底交渉を行い、収益性の低い「レガシーな構造」を解体・再構築。
● 自走を支える人事設計： 個人の資質に依存せず、仕組みを永続させるための人件費構成の最適化と、行動を成果に直結させる人事評価制度を導入。
■ ビジネス上の成果
1年での黒字転換と持続可能な組織体への進化
● 圧倒的収支改善： 介入からわずか1年で完全黒字化を達成。
● 組織の自律： 「集客力・商談力・継続力」が属人性を排した「自走型システム」として定着。
● 経営基盤の強化： コストパフォーマンスの最適化と評価制度の刷新により、M&A後の混乱を脱し、長期的に利益を生み出す「勝てる構造」を確立した。 -
インターネット・ショッピングモールの加盟店増加
■ プロジェクトの目的
市場シェアの急速な拡大を目的とした、新規加盟店獲得数の最大化。
■ 体制・人数
プロジェクトメンバー：6名
■ 自分のポジション・役割
営業コンサルタント
自走型営業組織の構築および営業力強化化
■ 目的を達成する上での課題
組織の機能不全と停滞： 全員が独自のやり方で動く「属人型」でありながら、数字を出せる人材が一人も存在しない「再現性なき停滞」に陥っていた。
歩留まりの最悪化： 資料請求から商談への転換が極めて低く、低い成約率と高い離脱率（リリース率）が組織全体の成長を完全に止めていた。
■ 課題に対して取り組んだこと
商談獲得のフロー設計： 感覚に頼っていた初期アプローチを再定義し、問い合わせから商談へ必然的に導くための「情報の配置」と「仕組み」を構築。
自走型営業組織の確立： 精神論や個人の話術を一切排除し、誰が担当しても一定以上の成果が出るプロセスを設計。個人のモチベーションに左右されない組織基盤を構築した。
負け筋の徹底排除： 過去の膨大な失敗データに基づき、成約を阻害する要因をプロセスから徹底的に削ぎ落とす「営業設計」を実施。
■ ビジネス上の成果
商談獲得率：導入前比 約3.5倍に向上
加盟店成約率：導入前比 約2.0倍（100%増）を達成 -
【0→1立ち上げ】オフィス向け小型無人コンビニ事業の垂直立ち上げ
■ プロジェクトの目的
オフィス向け小型無人コンビニ事業を「突破口」とした、BtoB市場の新規開拓。および、開拓した市場を将来的に多角的な商材が流通するネットワークへと発展させるための基盤構築。
■ 体制・人数
25名（共同代表2名体制：筆頭株主である地域大手企業代表と、実務経営・運営を担う自身）
■ 自分のポジション・役割
代表取締役（経営・運営責任者） 事業コンセプトの策定から、営業プロセスの設計、組織構築までを一気通貫で指揮。
■ 目的を達成する上での課題
既存のサービスが乱立する「レガシービジネス」の領域において、後発としていかに短期間で市場を占有し、将来的な多角展開（ネットワーク化）の足がかりとなる「顧客との接点」を確保するかが最大の課題であった。
■ 課題に対して取り組んだこと
徹底した「負け筋」の排除と垂直立ち上げ
成功を夢想せず、過去の失敗事例に基づいた「リサーチ不足による失策」をすべてリストアップ。それらをプロセスから徹底的に排除する「負け筋の回避」を戦略の核とした。
● 営業設計の純化： 属人的な「話術」を完全に捨て、顧客が導入の必然性を論理的に確信する「情報の配置」を徹底。
● 戦略的市場開拓： 将来的な多角化の「布石」として、まずは無人コンビニ事業の普及を最優先事項とし、リソースを集中投下した。
■ ビジネス上の成果
1年で200店舗達成とVCによるIPO打診
● 圧倒的な導入実績： 戦略的な仕組み化により、サービス開始からわずか1年で200店舗の導入を完遂。
● 事業価値の証明： この「無人コンビニ事業」における短期間での爆発的な普及実績が市場で極めて高く評価され、ベンチャーキャピタル（VC）よりIPO（株式公開）のオファーを受けるに至った。